[华西村黄金酒店]这个印度酒店在中国疯一样扩张,原来和瑞幸咖啡是同门

时间:2019-07-12 星期五 作者:热点新闻 热度:99℃

神佑复生

  

  

  作者为阿尔法工场研究员

  导语:与瑞幸咖啡创始人钱治亚一样,OYO中国区合伙人兼CFO李维,也是陆正耀的门徒,曾任神州优车CFO兼COO。

  OYO,这个印度经济酒店连锁品牌,通过找到印度酒店业内的一个错误的共识,以“比潘扛潘俊钡纳桃的J剑一举颠覆了本土酒店行业。

  进入中国后,这套战法依旧无往不利,一年半横扫中国320个城市、1万家签约酒店。凌厉攻势之下,连锁酒店三巨头被打得措手不及。

  01?印度潘磕嫦史

  印度“潘俊比鹛崾·阿加瓦尔(Ritesh Agarwal)的逆袭之路是从19岁创办Oravel开始的。Oravel 是印度版的Airbnb(爱彼迎),也就是一个住宿网站,即OYO Rooms的前身。

  2013年,20岁的阿加瓦尔凭借Oravel申请到彼得·蒂尔(Peter Thiel)创立的“20 under 20”奖学金(Thiel Fellowship),因此获得了10万创业基金,以及来自硅谷教父的3点宝贵建议:

  与众不同:信任自己的直觉,创立针对印度市场的企业,而不是复制其他地方行得通的作法。

  ?目标高远:抬高目标,把目光投向印度和印度以外地区的庞大旅游业。

  企业文化:从一开始就建立一个强大的企业文化,主张与志同道合的人合作,鼓励他们说出自己的见解。未来不管公司规模有多大,都不能在企业文化上妥协。

  硅谷教父的3点建议为阿加瓦尔开启了上帝视角,帮助他在群雄满座的印度酒店业中找到了自己的位置。

  OYO入局前,印度酒店业有着三头混战的局势:一是势力庞大的传统酒店业;二是层出不穷的OTA(线上旅游公司),其中最具代表性的便是Makemytrip (NASDAQ: MMYT)、Goibibo;三是Airbnb、Zorooms、Stayzilla这样大举侵入传统酒店业势力范围的民宿集团。

  阿加瓦尔观察到,虽然很多印度旅游公司都在向线上转型,但很多消费者在预订酒店房间时,却往往因为对参差不齐的服务和不确定的消费价格心存芥蒂,并不相信旅游网站的网上评论。

  阿加瓦尔一下子就意识到到当时印度酒店业存在的错误共识――也就是真正需要解决的问题:并不是让用户在线上找到你,而是经济型酒店缺乏可预测性和标准化。

  于是,阿加瓦尔沿着“与众不同”路线,没有跟随潮流主攻线上,而是把战略重点放在了线下――通过快速的扩张,以及对无品牌的单体酒店进行轻量级标准化改造,统一化品牌OYO对外输出,占领市场(下文会详细说明)。

  OYO Rooms 成立之初是一个业务仅覆盖5个印度城市的小公司。如今在印度,OYO遍布259个城市,拥有超过8,700幢建筑物和超过173,000间客房。

  OYO的迅猛崛起,曾在2015年引来印度国内OTA巨头Makemytrip的全面封杀。双方最终于2018年2月签订“和解协议”,自此之后5年内,由OYO向MakeMyTrip支付15%-25%的佣金。而OYO也成长为MakeMyTrip最强有力的竞争者。

  OYO 的足迹目前已遍布中国、越南、尼泊尔、英国、美国、阿联酋、沙特阿拉伯、印度尼西亚及菲律宾等十几个国家。

  ?(点击可看大图)

  02?中国攻略

  【1】OYO席卷中国的3大成因。

  阿加瓦尔看到中国的酒店市场时,内心一定是狂喜的。因为中国的酒店市场非常类似OYO刚起步时的印度市场:

  (1)中国酒店市场整合空间巨大。

  中国有近90万家无品牌的单体酒店,其中经济型酒店客房超过30万间,整体库存在1600万间以上,这是一个超过1万亿的巨大存量市场。

  (2)存在被忽视的下沉市场(低端市场)。

  在供给端,90%的单体酒店面临着碎片化、同质化、管理粗放、渠道和品牌受限的困境,入住率难以突破40%,品牌化率仅在10%。在需求端,相比300元以上价位的中端连锁品牌,下沉市场的连锁经济酒店的供给有限,消费者对可预测性和标准化有强烈需求。

  (3)中国酒店连锁巨头同样存在错误共识。

  相比于印度酒店一窝蜂地开发线上市场,中国的酒店连锁巨头们则对于中端市场情有独钟,不断推出自己的“豪华版”。

  于是,轻车熟路的OYO再一次在中国发起了凌厉的攻势通:过极限的速度抢占市场,同时采用轻资产运营,不获取运营权,只对存量单体酒店进行统一标准化改造。

  【2】“更潘俊鄙桃的J剑夯于超低价格,既要为用户创造价值同时,还要让加盟酒店赚到钱。

  中国经济酒店经过近20年的发展,已经在200元-500区间上培养出了消费惯性。未料,正是如是日趋固化的价格体系,最终成为了OYO这种“更潘俊鄙桃的J降耐黄瓶凇

  我们来看看中国市场OYO酒店是什么样子的:

  房间使用统一品牌标志和硬件标准,包括免费Wi-Fi和早餐、空调、平板电视、品牌卫生洁具、6英寸淋浴头等,解决了零散单店标准不统一和脏乱差的问题。档次与三大酒店巨头的经济型酒店差不多,而且空间往往要更大一些。

  (OYO酒店客房布局)

  同样是经济型酒店,OYO的价格要低很多,我们以重庆市场为例:

  OYO单间价格在50-100元;锦江单间价格在100-170元;

  华住A上多数酒店客房在200-300元;

  如家单间均价在239元;

  途家民宿的价位则多在300-500元。

  在另一头,OYO为被收编的小酒店(规模集中在30间到70间客房)提供了赚钱的机会。它们交不起酒店三巨头15万左右的加盟费,对后者而言它们规模太小属于鸡肋。没有品牌,极度分散,线上获客能力弱,流量依赖携程美团等OTA,用户住宿体验和评论都很差,这些小酒店的生存状况堪忧。

  OYO是怎么为它们创造价值的呢?

  首先,接纳低房间数酒店,并为它们量身定做了一套运营系统,每周三次派人上门指导,提高运营效率。且只要求签订一年合同,打消小酒店的顾虑。

  其次,OYO不收加盟费,甚至是倒贴2万块钱做装修改造,而传统经济型酒店收15万左右的加盟费,OYO只收取3%-8%的佣金。

  再次,OYO的上线速度快。相比于加盟7天、如家等品牌几个月的改造时间,OYO把改造时间缩短至半个月以内。不要求酒店对硬件做出改动,只要求统一的门头、抱枕、床尾布、提示标识等。

  随着用户数上升,OYO还能在品牌背书、IT和营销方面给予小酒店强大支持。这其中包括为单体酒店接入所有的OTA平台,提供PMS(客房管理)系统,动态定价等。较从前拥有更多优势,使这些小酒店盈利能力大幅提升。所以既能大幅提高对用户的价值,又能大幅提高对小酒店的价值,获得火箭式增长是毫无疑问的。

  截至2019年7月,OYO已经在中国320个城市,拥有超过10000多家签约酒店。相比之下,2002年成立的如家,17年才开出其三分之一的店量;另外两大品牌锦江与华住,各自店量也不过分别为7537和4230家。

  较之对印度市场的改造,OYO对于中国经济连锁酒店市场的突袭,更加秉持“唯快不破”这四字真言。这一点,从其中国区领导者出身背景上便可见一斑。

  与瑞幸咖啡(NASDAQ:LK)创始人钱治亚一样,OYO中国区合伙人兼CFO(首席财务官)李维,也是陆正耀的门徒,曾任神州优车CFO兼COO(首席运营官)。

  李维当前在OYO中国上施展的打法,与钱治亚之于瑞幸咖啡如出一辙:用玩命的烧钱的补贴模式,花费的大量资金实现短时间内市场规模化和品牌知名化。

  虽然在谈及这一现象时,李维如是说:中国市场不一样,慢慢做肯定有其他人会来做,但一旦OYO把规模做起来了,做出了竞争格局,别人就很难再赶超了;

  但联系到瑞幸咖啡18个月即成功登陆的上市速度,则很难不让外界去臆测,财务背景出身的领导者主导的OYO中国,过去一年半“狂刷酒店连锁数据”背后,隐藏着快速上市的意图。

  瑞幸咖啡在业务数据端展现出的阶段性高速成长能力,最终成功将其推至IPO;反观当下的OYO,除了酒店连锁数量这一指标较为透明之外,蕴含其中的财务性指标仍待观察。

  OYO何时能盈利,显然市场对其中短期不抱有任何希望,所以这并不是其最大不确定性。当前OYO的最大不确定性只在于:资金链。

  目前看来,OYO的融资进程似乎并不顺利。

  首先是流传的OYO酒店因资金压力或组织重构裁员20%,后公司回应大规模“裁员”说法失实。另外,OYO创始人李泰熙正试图以股权质押的方式,向软银寻求8亿美金的支持用于中国市场的扩张的消息似乎再一次证实其缺钱;

  再次,有媒体报道称,红杉资本也在尽调后决定退出融资,因为尽调中的酒店店主都称OYO没有给他们带来价值的提升。

  以上可见,OYO虽然发展迅猛,但在财务数据上的不透明,使人很难掌握其成长脉络与预期其将有的空间高度。

  故而当前来说,OYO的未来或许有改写中国经济连锁酒店行业格局的可能,但一旦资金链难以维系或将难免OFO小黄车(论起名的重要性)的命运。

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  来源:https://www.arfgc.com/news-detail-19659.html